Wie ein zerbrochener Spiegel
Die Idee, Geschäftsplanungsaktivitäten unternehmensweit zu verbinden oder zu integrieren, ist nicht neu. Tatsächlich zielen Konzepte wie xP&A darauf ab, diesen Bedarf aus technologischer Sicht zu decken, und Begriffe wie Integrated Business Planning gibt es schon seit Jahrzehnten. Die heutige einzigartige Marktvolatilität in Verbindung mit gescheiterten Versuchen einer vernetzten Planung (Connected Planning) zeigt jedoch, warum das Thema auf die C-Ebene gehoben werden muss.
Unternehmen stoßen bei der Implementierung eines integrierten Geschäftsplanungsprozesses auf verschiedene Hindernisse. Und es wird sehr viel Zeit und Ressourcen investiert, um diese überwinden und den Prozess zum Laufen zu bringen. Unter all diesen Herausforderungen ragen 3 heraus, die am schwierigsten zu überwinden sind:
Skepsis der Geschäftsführung und Unstimmigkeiten im IBP-Prozess. Wie Oliver Wight zu Recht betont, ist "ein Satz Zahlen" der Ausgangspunkt für einen gut eingeführten IBP-Prozess. Es ist jedoch nicht einfach, dieses Ziel zu erreichen. Denn erstens unterstützt der aktuelle Stand der Technologie- und Datenstrategie in vielen Unternehmen keinen IBP-Prozess. Und zweitens ist diese bessere Realität für einige vielleicht unangenehm: Die Sichtbarkeit, die mit einem Blick auf die Zahlen einhergeht, kann menschliche Voreingenommenheit, Unzulänglichkeiten oder Ressourcenpuffer zu Tage fördern, die manch einer lieber verbergen möchte.
Kulturelle und organisatorische Veränderungen reichen allein nicht aus. Unternehmen, die in Silos strukturiert sind, schaffen es nicht, strategische Ziele mit der Planung zu verbinden, modellieren die falschen Verhaltensweisen (widersprüchliche Ziele, verzerrte Annahmen usw.) und erzwingen einen fragmentierten Planungsansatz. Wie wirkt sich dies alles auf die Implementierung des IBP-Prozesses aus? Nun, die Anpassung der Kultur und der Verhaltensweisen ist mühsam, ebenso wie die Einrichtung eines soliden Managementsystems und die Implementierung horizontaler Funktionen zur Koordinierung der Planungsaktivitäten über Silos hinweg. Dieser Prozess erfordert einen enormen kulturellen Wandel und ist nicht von Dauer: Organisation und Kultur neigen dazu, sich im Laufe der Zeit infolge von Führungswechseln oder strategischen Richtungsänderungen immer wieder zu modifizieren und zu verformen. Darüber hinaus erfordert das unbeständige Geschäftsumfeld von heute eine äußerst schnelle Entscheidungsfindung, die nicht durch schleppende Änderungen in der Unternehmensführung und im Organisationsdesign gebremst werden darf.
Die Technologiefalle ignorieren. Eine einzige Technologie für die gesamte Planung zu verwenden, ist ein komplexes Unterfangen. Finanzplanung, Planung für die Geschäftsbereiche, Vertriebs- und Betriebsplanung, Personalplanung (um nur einige zu nennen) sind allesamt Prozesse mit unterschiedlichen Zielen, Datenstrukturen, Maßeinheiten, mathematischen Grundlagen und Anforderungen. Selbst wenn eine funktionale Technologie zur Bewältigung dieser unterschiedlichen Planungsanforderungen vorhanden ist, wird die Skalierbarkeit zum Problem, wenn die Lösungen mit großen Datenmengen konfrontiert werden.
Welche Möglichkeiten gibt es also? Nun, viele der vorhandenen Lösungen können nicht an die aktuellen Bedürfnisse angepasst werden. Sie bestehen aus mehreren Modulen, die integriert werden müssen, oder haben einfach nicht die erforderliche Tiefe und Breite, um unterschiedliche Planungsanforderungen zu unterstützen. Die Alternative ist also der missbräuchliche Einsatz von Tabellenkalkulationen, der langsam, mühsam und fehleranfällig ist. Und die Unternehmen, die es schaffen, all diese Module von verschiedenen Softwareanbietern zu integrieren, tun dies mit einem enormen Kosten- und Zeitaufwand und bekommen eine Infrastruktur, die nicht skalierbar ist, und einer enormen Technical Dept. Mit anderen Worten, die Alternativen sind mit hohem RISIKO und hohen KOSTEN verbunden.
Integrierte Unternehmensplanung wird häufig durch fragmentierte Technologien und isolierte Organisationen getragen, so dass es schwierig ist, eine vertrauenswürdige Sicht auf die Planung und die Geschäftsergebnisse zu erstellen, ähnlich wie das Bild in einem zerbrochenen Spiegel.
Da ein kultureller Wandel nie einfach ist und die meisten Technologien die Anforderungen einer wirklich einheitlichen Planung nicht erfüllen können, sind Führungskräfte weniger geneigt, sich auf eine IBP-Reise zu begeben, und müssen sich mit suboptimalen Prozessen und Technologien zufrieden geben.
Dieser suboptimale Status bedeutet oft eine höhere Anfälligkeit für Risiken und Ungewissheit aufgrund eines schleppenden Entscheidungsprozesses. Letztlich führt dies zum Verlust von Marktchancen und zu höheren Unternehmenskosten.
Ein genauerer Blick auf die Technologiefalle
Selbst wenn der IBP-Prozess gut abgestimmt und umgesetzt wird, haben Unternehmen Schwierigkeiten, die versprochenen Vorteile zu erzielen. Bei näherer Betrachtung erkennt man eine spezifische Ursache: ein Konsens zwischen den verschiedenen Planungsaktivitäten, die die strategischen und finanziellen Ziele effektiv mit der finanziellen und erweiterten Planung (xP&A) verbinden, wird erschwert, wenn die Technologie nicht dafür ausgelegt ist.
Der Pulse Survey von BPM Partners 2021 (Abbildung 1) zeigt einige der wichtigsten Herausforderungen, denen sich eine Organisation bei Budgetierungs- und Planungsaktivitäten gegenübersehen kann:
Abbildung 1: BPM Partners Survey 2021: Herausforderungen bei Budgetierung und Planung
Diese Herausforderungen stehen in engem Zusammenhang mit den unzureichenden technologischen Lösungen, die Unternehmen zur Unterstützung dieser Prozesse einsetzen.
In vielen Unternehmen wird die Implementierung von IBP von einem prozessualen und organisatorischen Standpunkt aus angegangen und die technologische Frage für später aufgeschoben.
Wenn jedoch „ein Satz Zahlen“ bei der IBP unverzichtbar ist, warum sollte man sich dann nicht erst einmal mit der Technologie befassen? Wäre die Zusammenarbeit nicht einfacher mit einer gemeinsamen Daten- und Informationsbasis? Wäre es für die oberste Führungsebene nicht einfacher, alles fehlerfrei auszuführen, wenn alle Planungen auf denselben Zahlen beruhen? Warum auf einen perfekt abgestimmten Prozess warten, wenn die richtige Technologie die Einführung von IBP vorantreiben kann?
Es gibt noch einen anderen Weg
Ohne eine einheitliche Unternehmensplanung erhalten die Führungsteams oft nicht rechtzeitig die erforderlichen Informationen, um die Geschäftsergebnisse zu optimieren. Da die Planung ein Eckpfeiler der Budgetierungs- und Prognoseprozesse ist, werden beide beeinträchtigt, wenn die Planungsprozesse in Containern und mit unzureichender Technologie durchgeführt werden. Die verschiedenen Abteilungen und Funktionen leiden unter den Folgen eines fragmentierten Planungsansatzes: Trotz der vielen Versuche, alle Planungsaktivitäten zusammenzuführen und zu synchronisieren, bleiben diese Planungsprozesse voneinander getrennt, weil sie sich auf unterschiedliche Technologien und Systeme stützen, die keine gemeinsame Datenstruktur bieten können.
Es gibt jedoch einen weiteren Lösungsansatz, bei dem der CFO den Wandel vorantreibt, indem er einen kooperativen Planungsansatz mit den Geschäftsbereichen und anderen Funktionen umsetzt. Ob dies nun durch xP&A, integrierte Geschäftsplanung oder vernetzte Planung geschieht, letztendlich müssen CFOs die Geschäftsplanung vereinheitlichen.
Durch die Vereinheitlichung von IBP- oder vernetzten Planungsprozessen stellen Unternehmen sicher, dass sie bei allen Planungsaktivitäten einen datenbasierten Ansatz verfolgen. Ein solcher Planungsansatz zielt darauf ab, die Unternehmensstrategie mit den Planungs-, Budgetierungs- und Forecastingaktivitäten für alle Geschäftsbereiche und -funktionen zusammenzuführen und eine einzige Version der Wahrheit zu liefern. Diese einzige Version ist überprüfbar und garantiert durch die Nutzung einer einzigen Technologieplattform.
Wenn Sie mehr zu dem Thema erfahren wollen, laden Sie sich das Whitepaper dazu herunter.
