Business Circle: Sehr geehrter Herr Mag. Raschka, sehr geehrter Herr Dr. Steinbrecher, Sie sind auf der RuSt Gastgeber eines Workshops zum Thema „Digital Leadership“. Wie definieren Sie hybride Führung speziell in der Rechtsabteilung, warum ist es wichtig für die Menschen im Team und was hat das Unternehmen davon?
Wolfgang Raschka: Hybride Führung hat eine breite Integrationsaufgabe, muss es ihr doch gelingen, in einer Arbeitswelt, in der traditionelle Hierarchien auf flexible Arbeitsmodelle stoßen, ein hohes Maß an Vertrauen zwischen Führungskräften und Teammitgliedern aufzubauen, effektive Kommunikation hybrid vernetzter MitarbeiterInnen sicherzustellen und die Koordination von verteiltem Wissen und vernetzter Arbeit zur Umsetzung der Unternehmensziele zu gewährleisten.
Hybride Führung kann je nach Unternehmenseinheit ähnliche Prinzipien und Herausforderungen haben, aber es können auch bestimmte Besonderheiten auftreten. So arbeiten Rechtsabteilungen oft mit sensiblen und vertraulichen Informationen. Daher müssen bei hybrider Führung in der Rechtsabteilung besondere Maßnahmen ergriffen werden, um den Schutz dieser Informationen zu gewährleisten. Dies kann zusätzliche Herausforderungen in Bezug auf Datenschutz, Sicherheit und Zugriffsrechte mit sich bringen.
Rechtsabteilungen arbeiten häufig mit externen Anwälten, Beratern oder Kunden zusammen. Bei der hybriden Führung in der Rechtsabteilung müssen auch die Interaktionen mit diesen externen Partnern berücksichtigt werden. Dies kann insbesondere die Nutzung von sicheren Kommunikationsplattformen oder die Organisation von virtuellen Meetings beinhalten.
Ein hybrider Führungsstil ist schlicht die Antwort auf Anforderungen an eine moderne Teamführung. Folglich dient er dazu, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich Menschen gerne entfalten, in dem sie sich sicher und wohl fühlen, abgeholt werden und eine gute Balance zwischen Führung und Freiheit genießen. Das steigert ihre Zufriedenheit, fördert ihre Motivation und ermöglicht eine ausgewogenere Work-Life-Balance. Das Unternehmen wiederum profitiert von hybrider Führung, weil es so die Effizienz und Produktivität steigert, die Bindung und das Engagement der Mitarbeiter erhöht und eine anpassungsfähige und innovative Arbeitskultur fördert.
Alexander Steinbrecher: Hybride Führung verbindet für mich Haltungen, Prinzipien und Methoden der Führung, die für Rechtsabteilungsteams passen, die in Präsenz und virtuell miteinander kollaborieren. Es ist für mich die maßgeschneiderte Mischung aus einer Führungskultur, die einerseits zeitgemäß ist, ohne jedem Methoden-Hype zu folgen, und die andererseits den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Wir führen ja keine Organisationen, Abteilungen, Teams oder Mitarbeiter. Wir führen Mitmenschen, die unterschiedliche Stärken und Schwächen, unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen sowie unterschiedliche Motive und Ziele verfolgen. Dem individuell und kollektiv gerecht zu werden, damit das gesamte Team maximal performant arbeiten kann, ist für mich die Messlatte für hybride Führung.
BC: Daran anschließend: gibt es spezifische Unterschiede in der Umsetzung hybrider Führung zwischen der öffentlichen Hand und der Privatwirtschaft?
Raschka: Ich möchte aufpassen, hier nicht in stereotype Bewertungen zu verfallen, denn grundsätzlich müsste es keine Unterschiede geben. Tatsächlich wird es aber so sein, dass Organisationsstruktur, Unternehmenskultur, rechtliche und regulatorische Vorgaben sowie budgetäre und ressourcentechnische Rahmenbedingungen zu unterschiedlichen Ausgestaltungen hybrider Führung für die Ausübung der jeweiligen Geschäftstätigkeit führen.
• Die öffentliche Hand ist in der Regel hierarchischer und bürokratischer strukturiert, während die Privatwirtschaft oft flexibler und agiler ist. Dies kann sich auf die Umsetzung hybrider Führung auswirken, die ja die spezifischen Anforderungen und Dynamiken der jeweiligen Organisation zu berücksichtigen hat.
• Die öffentliche Hand unterliegt oft strengeren rechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen als die Privatwirtschaft. Dies kann Auswirkungen auf die Implementierung hybrider Führung haben, insbesondere in Bezug auf Datenschutz, Vertraulichkeit und Informationsaustausch.
• Die öffentliche Hand steht oft vor Budget- und Ressourcenbeschränkungen, die in der Privatwirtschaft möglicherweise nicht in gleichem Maße vorhanden sind. Dies kann die Umsetzung hybrider Führung beeinflussen, da zusätzliche Investitionen in Technologie, Schulungen oder Infrastruktur möglicherweise begrenzt sind.
Wir sollten aber nicht vergessen, dass hybride Führung immer stark durch die einzelnen Menschen geprägt ist. Somit kann auch mit begrenzten Mitteln und unter reglementierteren Rahmenbedingungen exzellente hybride Führung stattfinden.
Steinbrecher: Nein. Ich sehe - was Sie überraschen mag - keine Unterschiede. Organisationen sind nach meiner Erfahrung durch ihre Kultur, ihre Arbeitsmethodik und ihre Führungspersönlichkeiten geprägt. Der Fisch stinkt ja bekanntlich vom Kopf - oder riecht gut. Ich habe die meiste Zeit in der Privatwirtschaft gearbeitet, sei es in internationalen Konzernen, Start-Ups oder Kanzleien. Und nun bin ich für ein öffentliches Konzernunternehmen tätig. Die Eigentümer und Organisationsstrukturen sind offensichtlich unterschiedlich. Und die Menschen in diesen Organisationen sind dadurch sicherlich geprägt. Aber motivierte Kolleginnen und Kollegen wertschätzen in all diesen Organisationen eine hybride Führungskultur, die sie einfach einen guten Job machen lassen. Ich sehe es als meine hybride Führungsverantwortung an, eine Organisation, eine Kultur und eine Arbeitsweise zu gestalten, die es jedem Einzelnen ermöglicht, zu performen. Ich kenne niemanden in privaten oder öffentlichen Unternehmen, der einen schlechten Job machen will! Hybride Führung muss dafür sorgen, dass jede und jeder einen guten Job machen kann. So ist das in der Privatwirtschaft und in öffentlichen Unternehmen.
BC: Eine Zwischenfrage: Herr Dr. Steinbrecher, Sie sind Chefjustiziar. Was unterscheidet die Stellung eines Chefjustiziars in Deutschland von einem Leiter Rechtsabteilung in Österreich?
Steinbrecher: Da ich noch nie Leiter einer Rechtsabteilung in Österreich war, kann ich diese Frage nicht beantworten. Scherz beiseite. Vermutlich haben Konzerne in Österreich neben den Leitern von spezifischen Rechtsabteilungen auch einen Chefjuristen, der bisweilen General Counsel oder Chief Legal Officer genannt wird. So ist es in meinem Fall: meine Direct Reports leiten ihrerseits Legal Teams. Als Chief Legal Officer oder eben Chefjustiziar hat man in Deutschland typischerweise den Vorsitzenden des Vorstands oder der Geschäftsführung als Chef. Wenn ich eine stereotype Vermutung äußern darf, dann ist man in Deutschland möglicherweise ein wenig informeller als in Österreich. Ich werde nur noch selten bis nie mit meinem Doktortitel angesprochen. Und Vorstände und Geschäftsführer duzen den Chefjustiziar und umgekehrt. Aber vielleicht hängt das auch an meiner Berliner Wahlheimat ;-) Und wenn Sie sich die Marketingkampagnen meines Arbeitgebers ansehen, dann sehen Sie, dass Berlin bunt, verrückt und gewagt ist.
BC: Was definiert in Ihren Augen eine moderne Führungskraft, und gibt es da im Vergleich Unterscheide zwischen Deutschland und Österreich
Steinbrecher: Eine moderne Führungskraft gibt es meines Erachtens gar nicht. Es gibt gute und schlechte. Gute Führungskräfte sind meines Erachtens dadurch gekennzeichnet, dass sie Menschenfreunde sind. Weil sie Menschen, ja Kolleginnen und Kollegen, führen. Sie sind für mich eine Mischung aus Dirigent eines Orchesters und Kapitän einer Sportmannschaft. Das Publikum jubelt ja über die Leistung des Orchesters und der Sportmannschaft. Und so soll es sein. Wenn der Vorstand, Aufsichtsrat oder die Geschäftsführung nur über die Führungskraft jubelt, aber nicht über das Team, handelt es sich sehr wahrscheinlich um eine schlechte Führungskraft. Eine gute Führungskraft sorgt von morgens bis abends dafür, dass das Team verdammt gute Arbeit macht und Resultate liefert, die das Unternehmen erfolgreich macht. Das funktioniert nur, wenn die Führungskraft und das Team super miteinander spielen (oder musizieren ;-)
Die Schwarmintelligenz wird besser, wenn die Schwärme multidisziplinär sind
BC: Wo liegen die Vorteile von agilen und fluiden Teams gegenüber hierarchischen Strukturen und haben Sie in Ihrer Führungspraxis einen goldenen Mittelweg gefunden, um das Beste aus beiden Welten zu vereinen?
Raschka: Auch wenn ich grundsätzlich fluiden und agilen Strukturen den Vorzug geben würde, ist es noch lange nicht gesagt, dass sie sich in konkreten Situationen auch entsprechend bewähren. Als Jurist würde ich daher klassisch antworten, dass es „darauf ankommt“ – nämlich zunächst einmal auf die Aufgabenstellung, die Teamzusammensetzung, die Bedürfnisse der Teammitglieder und die Rolle des Managements.
Wenn agilen und fluiden Teams höhere Flexibilität und Entscheidungsfreude nachgesagt wird, dann lässt sich so etwas in innovativen Projektstrukturen heute schon gut verankern. Wenn andererseits bestimmte Kontrollen oder die Einhaltung von Standards als hauptsächliche Ziele vorgegeben sind, wird sich eine hierarchische Struktur für diese Zielerreichung eventuell besser eignen.
Wenn Agilität Kreativität und Innovation fördert, dann muss es aber auch die Menschen geben, die sich darauf einlassen. Das muss erlernt und erprobt sein. Genauso, wie ich um keinen Deut spontaner werde, wenn mir jemand zuruft „Sei Spontan!“, genauso wenig findet Agilität über Nacht statt.
Es wird daher auch hier wichtig sein, diesen angesprochenen Mittelweg zu suchen. Das könnte zum Beispiel so aussehen, dass die Führungsebene klare Vision und strategische Ausrichtung vorgibt und die Unternehmensziele definiert. Dass sie aber gleichzeitig Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse im großzügigeren Stil an die agilen Teams delegiert, um im Rahmen der genannten Vorgaben ihre Autonomie und Beteiligung sukzessive aufzubauen. Regelmäßige Kommunikation und Feedback stellen sicher, dass alle Teammitglieder auf dem gleichen Stand sind und ggf. rechtzeitig Unterstützung erhalten. Die Entwicklung einer transparenten Kommunikationskultur mit entsprechenden Medien verbessert Informationsfluss und Zusammenarbeit. Dazu bedarf es kontinuierlicher Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten. Die Arbeit in kurzen Sprints, die neue Rollenverteilung in agilen Teams, die volle Ausnutzung moderner Arbeitsplattformen – all das muss gelernt und geübt werden – am besten auch hier „blended“, „agil“ und „hybrid“.
Steinbrecher: Für mich liegt der Mittelweg in dem, was manche ‚Schwarmintelligenz‘ nennen. Jede Organisation hat ein Organigramm. Darin fügt sich auch ein Legal Team ein. Und eine große Rechtsabteilung ist eine Organisation für sich mit einem eigenen Organigramm. Hierarchie ist für mich ein Ordnungsprinzip. Nicht mehr und nicht weniger. Die ‚Schwarmintelligenz‘ entsteht, wenn einzelne Mitglieder des Legal Teams ‚ausschwärmen‘, um gemeinsam große Projekte, Transaktionen und Verfahren zu managen. Diese ‚Schwarmintelligenz‘ wird noch besser, wenn diese Teams, also Schwärme, multidisziplinär sind. Und wenn diese ‚Schwarmintelligenz‘ dann auch noch agile Arbeitsmethoden und fluide Organisationsprinzipien nutzen, dann sind sie maximal leistungsfähig und ergebnisorientiert. Meiner Meinung nach nutzen wir diese ‚Schwarmintelligenz‘ noch viel zu selten in großen Unternehmen. Da können und müssen wir viel von Start-Ups lernen. Das entspricht jedenfalls meiner Berufserfahrung in Konzernen und Start-Ups.
BC: Künstliche Intelligenz ist ja in aller Munde: Wo gibt es da Konfliktpotenziale mit Emotionaler Intelligenz?
Raschka: KI wird in näherer Zukunft noch viel intelligenter werden als sie heute ist. Aber genau hier sehe ich die Krux: Wenn man davon ausgeht, dass das menschliche Wesen zu ca. 10-15% bewusstseinsgesteuert und zu ca. 85-90% aus dem Unterbewusstsein gesteuert wird, dann nimmt uns die KI ja vor allem in diesen 10-15% unserer Tätigkeiten entsprechende Arbeiten ab. Da liegt doch eigentlich noch viel Humanressource brach! Ich würde es sogar toll finden, wenn sich der Mensch mehr auf die Erforschung seines Unterbewusstseins, seiner emotionalen Reaktionen konzentriert und lernt, die eigenen Gefühle und die Gefühle anderer Personen wahrzunehmen, sie zu verstehen und dadurch beeinflussen und nutzen zu können.
Was wären denn typische Konfliktpotentiale zwischen künstlicher Intelligenz und emotionaler Intelligenz? Das wäre zB die mangelnde Empathie von KI-Systemen, die menschliche Emotionen noch nicht verlässlich erkennen und angemessen darauf reagieren kann, die mangelnde Fähigkeit, authentische zwischenmenschliche Verbindungen herzustellen, ethische und moralische Entscheidungen zu treffen oder die fehlende Intuition zB bei der Wahrnehmung subtiler emotionaler Signale oder nonverbaler Kommunikation.
Das größte Konfliktpotential ist aber vermutlich die Sorge um den Arbeitsplatzverlust. Der Wirtschaftswissenschaftler Richard Baldwin sagte vor einem Jahr auf dem Weltwirtschaftsforum, dass nicht die KI jemandes Job übernehmen wird, sondern jemand, der weiß, wie man KI nützt.
Wenn dem so ist, dann hätten wir auch hier das Beste aus zwei Welten als Erfolgsrezept, dieses Konfliktpotential aufzulösen: Den emotional intelligenten Menschen, der die Welt mit allen Sinnen wahrnimmt und reflektiert und sich aus dieser Position heraus der KI zur Lösung seiner analytischen und strategischen Aufgaben, Recherchen, Problemlösungen und Entscheidungsfindungen bedient…
Steinbrecher: Ich sehe diese Konfliktpotenziale nicht. Der Schlüssel liegt für mich in der Mensch-Maschine-Kollaboration. Die Maschinen, also die Kombination aus Hard- und Software, sprich Computerchips und KI, werden immer leistungsstärker. Das entwickelt sich unstrittig exponentiell. Der Mensch wird bis aufs Weitere diese Maschinen entwickeln, steuern und nutzen. Als Hochleistungsassistenten, nicht als Menschenersatz. Viele Aufgaben, die bislang Menschen erledigen, werden Maschinen früher oder später besser erledigen, wenn es um Effizienz und Qualität geht. Konflikte sehe ich allenfalls darin, dass wir es als Menschheit versäumen, uns verbindliche Regeln für die Mensch-Maschine-Kollaboration zu geben. Und ich sehe, dass es gerade im deutschsprachigen Rechtsmarkt viele Juristinnen und Juristen geben, die abstreiten, dass es mehr und mehr sinnvolle Mensch-Maschine-Kollaboration. Aber dank der demografischen Entwicklung werden diese Menschen ja wie die Dinosaurier früher oder später nicht mehr unter uns sein. Ich möchte noch 20 Jahre arbeiten und sehr gerne viel, viel länger leben. Daher liegt mir persönlich die Mensch-Maschine-Kollaboration sehr am Herzen, vor allem auch im deutschsprachigen Rechtsmarkt.
BC: Was ist die zentrale Botschaft, die Sie Ihrem Publikum mitgeben wollen?
Raschka: Die Führung von Mitarbeitenden, kleinen und großen Teams bleibt auch weiterhin eine zentrale Aufgabe von Führungspersönlichkeiten. Was sich ändert, sind die Rahmenbedingungen und die strukturellen Anforderungen – aber auch in Zeiten digitaler, hybrider und agiler Arbeitsmethoden steht der Mensch im Mittelpunkt, der genauso wie vor hunderten Jahren Sicherheit und emotionalen Halt braucht, angeleitet werden will, selbständig agieren und Verantwortung übernehmen will und all das erst Schritt für Schritt erlernen muss. Welche Aspekte es dazu beachten gibt, in welchen Spannungsverhältnissen wir uns bewegen, was die Wissenschaft sagt und was wir als Führungskräfte dazu denken oder schon ausprobiert haben – das wollen wir gemeinsam teilen und diskutieren.
Steinbrecher: Meine zentrale Botschaft wird sein: wir können miteinander und voneinander lernen, bessere Führungspersönlichkeiten zu sein. Und wer den Wandel der Arbeitswelt, insbesondere der Juristinnen und Juristen, nicht mitmacht, der kann von seinen Team-Mitgliedern nicht ernsthaft erwarten, dass sie besonders viel für die Führungspersönlichkeit macht. Es gilt das, was ein ehemaliger deutscher Bundespräsident einmal gesagt hat: „Wer nichts ändern will, wird auch das verlieren, was er bewahren will.“
BC: Abschließend: Sie beide haben ja schon mehrere Male bei uns vorgetragen, was bewegt Sie, immer wieder mit Business Circle zusammenzuarbeiten?
Raschka: Genau das, was ich gerade erlebe: Spannende zukunftsorientierte Fragen, Raum für Gedanken abseits des Mainstream, ein gezieltes Hinführen zu den Großveranstaltungen, der gelungene Aufbau von Spannungsbögen, tolle Agenden, etablierte Communities und die Vorfreude, dass es nächstes Jahr mindestens genauso gut werden wird!
Steinbrecher: Das Zitat des ehemaligen deutschen Bundespräsidenten Gustav Heinemann! „Veränderungen funktionieren dann am besten, wenn wir voneinander lernen, uns miteinander austauschen und gemeinsam das Heft des Handelns in die Hand nehmen.“ Und das ist mit Österreichern einfach viel charmanter als nördlich der Alpen.
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Mag. Wolfgang Raschka, LL.M. ist Lead Lawyer Commercial Law bei Siemens AG Österreich und verantwortet die rechtliche Betreuung des operativen Geschäfts von Siemens. Davor war er jahrelang als Head of Legal Operations zuständig für die Aufbau- und Ablauforganisation einer Rechtsabteilung mit über 50 Mitarbeitern.
Dr. Alexander Steinbrecher, LL.M. ist Chefjustiziar der Berliner Verkehrsbetriebe. The Legal 500 zählt Dr. Steinbrecher seit Jahren zu den einflussreichsten und innovativsten Unternehmensjuristen in Deutschland. Er ist nebenbei als Rechtsanwalt, Mediator, Dozent, Autor und Herausgeber aktiv. Seine Passion gilt dem Einsatz von Technologie und Methodenvielfalt, um Rechtsabteilungen und Kanzleien kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Gemeinsam sind Mag. Raschka und Dr. Steinbrecher auf der RuSt 2024 Gastgeber eines Workshops zum Thema „Digital Leadership in einer vernetzten Arbeitswelt“
